LÍDERES E LIDERADOS

ARQUITETOS DE RELACIONAMENTOS

Por Nielse Maluf

“O exercício da liderança, dá ao líder a possibilidade de controlar seu destino

e o de outras pessoas, de realizar seu potencial criador, mas também,

em função da possibilidade de dar livre curso a seus desejos,

a seus caprichos, a suas tendências perversas

e a seus conflitos interiores, pode contribuir para sua destruição e a dos outros”.

Laurent Lapierre

“Líderes e Liderados – arquitetos de relacionamentos”, denota a crença de se entender e fortalecer a liderança com o foco no vínculo Líder-liderado. É na relação que se constrói a eficácia da liderança.

As empresas investem boa parte de seus resultados financeiros na formação ou na contratação de “grandes” líderes. Há uma busca quase heroica para a compreensão desse fenômeno chamado liderança, que se mantém sob um manto místico e ainda pouco compreendido.

Nos importa entender e atuar no que se passa em profundidade com o líder e seus liderados, isto é, a dinâmica de suas vidas interiores, suas crenças e suas “verdades” subjacentes às suas expectativas e às suas ações observáveis.

Tomamos como verdade que a influência entre líderes e liderados se estabelece de forma recíproca, e é, isto sim, neste espaço, nesta relação, que está nosso foco de interesse e intervenção.

A eficácia da liderança se estabelece na arquitetura da relação entre líderes e liderados.

Formação sólida, capacitação técnica, experiência. A essência para um coaching de qualidade.

A demanda por coaching advinda das empresas, surge há alguns anos como necessidade legítima de buscar maior sustentação para a liderança, que precisa se preparar para cenários de maior complexidade, tanto nos desafios dos negócios como nos desafios dos novos contornos da relação multifacetados dos líderes.

Alta demanda abre caminho para oportunistas, os cursos de “formação em coaching" se proliferam e na carona vem a baixa qualidade dos profissionais que vão para o mercado. Há um exército de pessoas se intitulando “coach”!!! Cuidado!!!!

A escolha do coach é muito delicada e deve ser criteriosa. A empresa contratante deve ater-se à essência: Sólida Formação, Capacitação Técnica e Experiência.

Checar currículo é importante, mas não suficiente. Verifique o histórico de clientes do coach, peça referências diretamente para quem foi seu coachee ou com o responsável da empresa que o contratou. Solicite evidências tangíveis do resultado do coaching, certifique-se de como e o quanto o coaching fez diferença no desenvolvimento das competências a serem lapidadas.

O final do coaching é determinado pelo número de sessões definidas na fase do contrato. 

O importante nessa fase é checar as mudancas obtidas, tomando como referência o contrato  estabelecido na primeira fase do coaching. Considera-se a avaliação das ferramentas e técnicas  transferidas ao coachee durante a trajetória estabelecida no coaching e a avaliação de onde o executivo está nesse momento em relação as competências trabalhadas. 

Assim como na fase do Contrato, o fechamento do coaching é também triangulado. É importante tangibilizar as mudanças ocorridas e avaliar o quão são perceptíveis no ambiente de trabalho.

Se o diagnóstico foi pautado por um assessment 360°, pode-se retestar no final, e tornar tangíveis as mudanças ocorridas e os incrementos nas competências. À partir dessa retestagem temos nova linha de base para um desenvolvimento continuado.

Essa fase exige que o coach tenha muito conhecimento de gente e de organizações. Formação sólida, capacitação técnica e experiência, constitui o tripé do sucesso dessa fase.

As sessões, na metodologia Gemma, são bem estruturadas e envolvem o coachee nessa estrutura para que ele efetivamente seja um participante ativo em seu processo de desenvolvimento.

As metas devem ser claras, mensuráveis e acima de tudo, devem estar totalmente alinhadas com as fases anteriores.

As metas devem respeitar o contrato triangulado e todos os dados obtidos na fase diagnóstica.

Fase do estabelecimento da linha de base. De onde partimos.

É importante considerar:

• O que motivou a empresa a contratar um coaching executivo
• Qual a percepção da empresa, na pessoa do lider direto ou representante do RH, a respeito das necessidade de desenvolvimento do executivo.
• Qual a percepção do executivo em relação às suas necessidades.
• Qual ou quais assessments usaremos como referência. A escolha dos assessments dependem do contexto e do que motivou o coaching. Normalmente a base é uma Avaliação 360° ou/e o Insights Discovery. 
• A cultura da empresa

CONTRATO TRIANGULADO

O contrato de coaching é o primeiro degrau do processo e é fundamental para sustentar o sucesso do seu resultado.

O Coaching Executivo tem por característica a necessidade de saber estabelecer um Contrato Triangulado por ser um trabalho onde há 3 partes envolvidas: O executivo ( coachee), a empresa e o coach. O ajuste de expectativas e definição das fronteiras de cada parte é fundamental para que a relação seja transparente e o vínculo de confiança esteja bem fincado.

Essa fase exige experiência e conhecimento de comunicação por parte do coach. Ouvir o não dito, identificar expectativas implicitas e estar capacitado para ajustar as percepções entre as partes, são competências essenciais do coach nessa fase.

CONTRATO TRIANGULADO IDEAL:

Equilíbrio entre as partes. Clareza das fronteiras de responsabilidades e das expectativas de cada um dos envolvidos. Alianças compartilhadas.

CONTRATOS TRIANGULADOS DISFUNCIONAIS:

• Aliança entre coach e coachee, excluindo os interesses da empresa e podendo transformar o coaching numa ameaça ao equilíbrio interno da empresa.
• Aliança entre empresa e coach, dificultando o vínculo de confiança do coachee e podendo transformas o coaching num instrumento político a serviço da organização.
• Aliança entre coachee e empresa, excluindo o coach e mantendo o processo a serviço de interesses políticos da empresa.

MUITO ALÉM DO "CHA" (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes)

O conceito de competências baseado no CHA , conjunto dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes,  não se mostra mais suficiente para dar conta da complexidade no mundo do trabalho. Ser detentor desse estoque, CHA,  não garante que a pessoa consiga mobilizar esses saberes para agregar valor para ele e para a organização.

Nossa forma de trabalhar competência é baseada no conceito estabelecido por Fleury (1999), a saber: "

"COMPETÊNCIA É SABER AGIR RESPONSÁVEL E RECONHECIDO, QUE IMPLICA MOBILIZAR, INTEGRAR, TRANSFERIR CONHECIMENTOS, RECURSOS, HABILIDADES, QUE AGREGUEM VALOR ECONÔMICO À ORGANIZAÇÃO E VALOR SOCIAL AO INDIVÍDUO".COMPETÊNCIA É SABER AGIR RESPONSÁVEL E RECONHECIDO, QUE IMPLICA MOBILIZAR, INTEGRAR, TRANSFERIR CONHECIMENTOS, RECURSOS, HABILIDADES, QUE AGREGUEM VALOR ECONÔMICO À ORGANIZAÇÃO E VALOR SOCIAL AO INDIVÍDUO".

Há 3 fatores que necessitam ser observados para maior compreensão desse conceito:

1) Competência é ENTREGA. Os estoques de conhecimento, habilidades e atitudes são necessários mas não suficientes para que a pessoas seja competente.  Precisam ser transformados em entrega. Só estoque não é competência, pois não garante mobilização dos saberes para agregar valor.

2) Competências é AGREGAÇÃO DE VALOR. Não basta qualquer entrega para mobilizar saberes e registrar a competência, é preciso que seja uma entrega que agregue valor, e em uma via de mão dupla, isto é, uma entrega que agregue valor social ao indivíduo e valor econômico para a organização.

3) Competência é parte de um CONTEXTO. Não podemos abstrair competência sem o entendimento de competências próprias do cenário em que se atua. As organizações têm sua competências, são as competências organizacionais, que traduzem seu patrimônio de conhecimentos no qual estabelece sua vantagem competitiva. As organizações e as pessoas mantém um contínuo de troca de competências mutuamente influenciadas. Assim o conjunto de competências de uma pessoa pode ou não estar sendo aproveitada por uma organização.

Lembremo-nos que o conceito de competência está diretamente associado ao da complexidade. Uma pessoa torna-se mais competente na medida em que mobiliza seus "estoques" para entregas de maior complexidade, e assim garante uma crescente agregação de valor, para ele e para a organização.

LIDERANÇA em SERVIÇOS de SAÚDE

Ciclo de Comptências:

PODER da INFLUÊNCIA PESSOAL

Ser flexível, sem deixar de ser consistente; saber lidar com tensão, sem abandonar a idéia a ser implementada; conseguir o comprometimento da equipe sem exagerar na pressão e no poder, enfim, o que se busca é ser um líder atento aos sinais da organização e aos emitidos pela sua equipe.

As competências mensuradas abrangem os três principais vetores da liderança efetiva:

• Sensibilidade do líder à dinâmica da organização e de seu pessoal,
• Conhecimento para persuadir os outros a aderirem aos seus esforços
• Implementação para motivá-los.

Este inventário tem se mostrado, também, de valor inestimável nos cursos de negociação. Em conjunto com as ferramentas que o Curso de Negociação oferece, a análise das competências que medem o poder de influência pessoal, alavancam o indivíduo para assumir rumos mais coerentes com suas necessidades.